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部分人才造就铺排doc

日期:2019-11-04 20:26 来源:

  

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  部门人才培养计划 篇一:人才培养计划 公司人才培养方案 1、总则 第一条:目的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍,建立我们公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条:原则 坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条:人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条:人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条:主要内容 本管理办法由以下几个方面组成:战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条:“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条:“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条:“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条:“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、战略人才的甄选 第十条:目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条:甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定的培养潜质。 第十二条:甄选工具 1、《战略人才推荐表》(见附件一) 2、《职业锚(职业倾向)自我评价测试问卷》(见附件二) 3、《管理人员能力评价表》(见附件三) 4、职业满意度测试(见附件四) 5、《霍兰德职业倾向测验量表》(见附件五) 第十三条:甄选程序 对于公司战略人才,首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单,然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯发展规划,公司对战略人才采用下列两种培养模式: 第十四条:复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才,公司采取宽口径培养模式,即采用:轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条:业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式,即采用:业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性,公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分:对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下: 第十六条:内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 第十七条:在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第十八条:外部培训 根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分:对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下: 第十九条:内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。 第二十条:岗位轮换 1、轮岗目的:由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围:本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月和六个月,具体轮岗时间由各单位根据实际情况 确定。 5、轮岗审批:部门内部人员的轮岗需由部门经理审批,公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理:部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 第二十一条:内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条:外部培训 根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分:对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下: 第二十三条:内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“精鹰计划”的人员进行培养。 第二十四条:岗位轮换 1、轮岗目的:由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围:公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十五条:内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才,根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,人才测评最佳扫盲篇(干货分享)并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十六条:内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十七条:外部培训 根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分:对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入”雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下: 第二十八条:岗位轮换 1、轮岗目的:由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理(公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理)人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、 成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部,针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围:公司不同部门间的轮换 4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十九条:内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才,必须根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十条:内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十一条:外部培训 根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。 6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条:目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施,促进公司战略人才积极进取的精神,公司战略人才将实行动态管理,每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并吸收新的优秀人才加入。 第三十三条:淘汰 经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经人力资源部确认没有进一步培养潜质的,将不再作为公司战略人才进行培养。 在培养过程中,未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的,或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的,经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员,仍有机会再次进入公司战略人才培养计划,但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。 4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十九条:内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才,必须根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十条:内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十一条:外部培训 根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。 6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条:目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施,促进公司战略人才积极进取的精神,公司战略人才将实行动态管理,每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并吸收新的优秀人才加入。 第三十三条:淘汰 经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经人力资源部确认没有进一步培养潜质的,将不再作为公司战略人才进行培养。 在培养过程中,未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的 ,或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的,经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员,仍有机会再次进入公司战略人才培养计划,但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。 篇二:人才梯队培养计划方案 第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善项目部人员培养机制,通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划,员工绩效考核与建立人才档案计划,以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立项目部的人员梯队,为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条 原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条 人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策,即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人,综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识,有较高管理水平的人。 第四条 主要内容 1、职业发展通道; 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训; 4、老员工在职培训; 5、内部见习,岗位轮换,; 6、人员培养的考核评价; 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条 适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条 名词定义 1、项目部高层管理者:项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者:项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者:项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人:项目部从事一线施工生产的工人 第二章 职业发展通道 第七条 目的 通过划分岗位序列和职位等级,制定各岗位序列的职位晋升路径,以引导人才合理流动,充分开发企业人力资源,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条 岗位序列 1、单列组岗位序列: (2)(1)财务组:新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 (3)合同预算组:新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 (3)人力资源组:新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 (4)安全组:新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列: (1)工程部:新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师(经理助理)—项目部总工程师(项目副经理)—项目经理 (2)材料设备部:新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师(经理助理)—项目部总工程师(项目副经理)—项目经理 3、工人岗位序列:新员工—骨干员工—班组长(一级技师—二级技师—高级技师)-管理岗位 第九条 晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章 建立人才档案 第十条 目的 通过科学的测评,慎重地选择,选拔出具有潜质的后备人才,建立人才档案,从而方便公司领导了解员工现状,做出人事安排,以达到人岗匹配,树立公 司用人及人才晋升理念。 第十一条 进入人才档案选拔条件 1、公司新进员工,具有大专以上学历,善于学习,勇于创新者。 2、公司工作一年以上处于管理岗位的老员工,知识全面、经历丰富、业绩出色、群众基础好。 3、公司工作两年以上,长期处于一线的技术工人,与一般工人相比,具有某些特质和特别突出的技术,可以独挡一面。 第十二条 人才档案选拔方式 1、基本条件通过个人材料进行分析选拔。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析选拔。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行选拔。 第十三条 人才档案内容(见附表一) 第四章 新员工上岗培训 第十四条 项目部新员工集体培训 1、由项目部经理层主讲,项目部人力资源组组织,对员工进行入职教育。培训时间为每年8月初,培训内容为介绍项目部概况,组织结构,日常工作流程,项目部文化等。 2、由项目部总工程师负责组织,工程部部长、材料设备部部长及下属各个小组负责人轮流授课,对新员工进行专业技术培训。培训时间为每年8月至10月。培训课时为每周二次,每次两个小时。培训内容为介绍项目部现有工程概况,各技术部门和下属小组职责、一般施工所需技能和工作注意基本事项。 3、积极配合公司安排,参加公司的新生培训和素质拓展训练。 第十五条 项目部新员工定岗 项目部各部门领导根据实际工作需求和新员工所学专业特点,在新员工入职一个月后,对新员工进行定岗。 第十六条 老员工一对一传帮带 任命参加工作时间两年以上,工作经验丰富,拥有熟练技术的项目部老员工为师父,对新员工进行一对一的技术传授和指导。帮带期为半年,师父应带领新员工熟悉工作岗位,掌握进行工作所需的基本技术。半年期满后,新员工应可单独从事所处岗位工作,处理一般技术问题。 第五章 老员工在职辅导、在职培训 第十七条 定期组织技术交流会 项目部各部门负责人根据下属小组工作需求,每月组织一次针对下属各小组日常工作的技术交流会。交流会可邀请本公司其它项目部或公司的技术专家主讲,大家共同讨论,同时提高,以达到解决实际工作中的技术问题和技术创新的 目的。 第十八条 职业导师 各部门每年年初都应当制订职业导师计划,每个部门负责人除辅导本部门人员外,还须辅导其他部门1—2名骨干人员。作为职业导师,各部门负责人需了解本部门实际工作需要,针对本部门每位员工的工作技术水平,向项目部人力资源组和公司人力资源部提供资料,以方便人力资源部门为不同的员工制定不同的培训计划。 第十九条 组织不同层次员工参加培训 人力资源部门根据项目部人才档案情况分析和绩效考核结果,将项目部的管理技术人员和技能人才分为低、中、高三个档次,由项目部领导决定人员名单参加公司不同级别的培训,使员工各方面素质得到更大提高。 第二十条 认真配合公司和劳动部门的培训计划 积极组织员工参加公司、集团和劳动部门组织的培训,为技术员工取得相应的职称提供便利条件。 第二十一条 员工成长速度估计 1、管理层员工成长速度:经过一年的新员工培训和半年的帮带,大部分新员工可胜任其岗位的本职工作,拥有处理一般情况的能力,能够取得所从事工作岗位的低级职称。再经过三年的老员工在职培训,大部分员工即可成为所在部门的骨干,具有中级职称,可独挡一面。根据个人资质和努力程度的大小,再经过三-四年之后,部分员工可以向更高层次发展,能够取得所从事工作岗位的高级职称,成为技术专家或管理人才。 2、技术工人成长速度:新入职员工即有一定的实际操作施工技术,经过两年的一线工作可积累大量经验,成为技术过硬的骨干工人。经过四年以上的工作,部分技术工人可成为某一领域的技术精英,能够取得所从事工作岗位的技师证。根据个人资质和努力程度的大小,五年之后部分技术工人可向更高层次发展,参加再教育和培训,成为技术专家或管理人才,能够取得所从事工作岗位的高级技师职称。 第六章 内部见习,岗位轮换 第二十二条 内部见习目的 增强基层广大员工对本部门其它岗位的认识和了解,提升基层员工综合素质和能力,为项目部培养和储备中层管理人才。 第二十三条 适用对象 管理岗位的基层员工和一线生产骨干工人。 第二十四条 见习人员的定位 见习人员以学习、调研为职责,参与见习岗位具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,见习人员应参加涉及见习岗位的有关会议,并承担相关工作任务,在见习业务上接受见习岗位主管和部门领导的管理。 第二十五条 见习周期 见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定,原则上每月累计工作时间不能低于两天。 第二十六条 工作开展方式 1、见习人员在本部门其它小组见习的工作计划由部门负责人与见习人商定,并由部门负责人考核。 2、一般情况下,见习人员应采取每半天到见习岗位工作,另半天回原岗位或原部门工作的方式。 第二十七条 内部见习人员管理 1、人事关系:见习人员人事关系仍然隶属于原工作岗位所属小组。 2、审批程序:各部门提案,项目部经理层审批。 第二十八条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的管理人员、技术专家,目的在于为项目部培养综合能力较强的复合型的管理人员。 第二十九条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为一个月、两个月和三个月三种,具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。 第三十条 轮岗人员比例(年度) 技术管理岗位序列人员每年不低于60%,轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第三十一条 轮岗与晋升的关系 项目部中层管理人员必须在轮过两个以上岗位才能晋升为高层管理人员(特聘人员除外)。 第三十二条 轮岗审批 跨部门轮岗由各部门提议,项目部领导班子确定审批。 第三十三条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门,轮岗期间的考核工作由新部门考核,但必须将考核结果反馈给项目部领导班子,作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。 3、接收轮岗人员的部门应当为轮岗人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排轮岗人员的工作。 第七章 人员培养情况的考核 第三十四条 考核人员培养情况的目的 增强各部门人才培养意识,促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 篇三:人才培养计划 人才培养计划 1、员工职业生涯成长规划; 参考《销售团队的编制与架构》部分; 2、员工入职培训; 针对所有营销部门员工: 1.企业介绍:包含企业背景,行业背景分析,项目内容,运作模式和特点,市场分析,企业发展方向和目标,等; 2.企业文化:企业价值观,企业愿景与使命,顾客服务理念,企业内部团队文化,员工精神,等; 3.产品培训:本部门主要销售产品;会员体系; 4.其他职能部门介绍; 5.具体职能部门职位培训(市场部门主导) 5.1、职位定义; 5.2、职位的职能重要性以及在团队中的架构位置; 5.3、营销模式:公司整体营销模式介绍;营销人员主要参与的营销方式; 5.4、业务开拓方式方法; 5.5、晋升空间; 5.6、业务收入计算计划; 5.7、工作理念;员工精神(钉子精神)。 6.行政规范培训(行政部门主导) 7.培训考核与效果巩固: 7.1、首日培训后,当日书写自己对自己对公司文化,发展模式,市场分析的文字; 7.2、写一篇自己对市场开展的思路计划; 7.3、培训完毕一个星期,进行书面考试,考试内容即培训内容; 7.4、培训过程注重互动提问,以及引入其他部门或本部门的同事来进行分享,促进大家快速认同并融入新环境; 7.5、市场开拓先易后难,培训结束后,大家按照自己的思路进行尝试性开拓业务,回来之后在进行讨论改进交流。 3.员工在职期间成长培养; 1)潜移默化式培养: 专业定向培养:所有的营销人员均走专业路线,我们将为每一位新来的员工提供指导和选择空间,通过不断学习适应找到适合自己的专业拓展方向。我们将以美容,保健,商务等方面入手让业务人员在专业能力的侧重面上拥有自己的一技之长,进而以专业能力挖掘纵深顾客。 企业文化:健康向上的文化影响思维和信念; 工作交流:借助日常各类例会,交流会进行促进快速成长; 习惯培养:规范各类工作数据检查提升培养个人良好习惯; 团队氛围:创造积极和谐团队氛围增加动力促进个人成长; 生涯规划:努力铺就宽阔的职业提升通道解除后顾之忧; 激励措施:开发个人潜力; 专业知识:培养顾问专家式人才,学习成全能型人才; 团队PK竞聘:在竞争中优秀自己;优秀的营销人员可以通过达到一定的能力标准,即可申请提高一级职位,组建团队与其他团队PK; 营销模式:独特的营销模式,可以让每一个普通的营销人员变身为独立团队领导者,发展各类渠道代理商;同时将学会微电商的运营能力; 2)直接性培训 业务能力进阶培训:不同时期,营销人员的能力及对应要求会有所变化,按照业务人员不同阶段开展进阶培训;按照营销人员的不同阶段分为: 基础能力培训:入门级别,从产品系,产品卖点,营销方式解读,如何开展业务等方面入手; 二阶培训:针对已经入职在三个月内的营销人员。此时业务有一定进步,但不稳定,针对此类情况进行分解分析,以总结经验,现场讨论分享,老同事分享等环节进行; 进阶培训:针对入职半年左右,业绩处在中层位置的营销人员。此时营销人员已经具备一定业务能力,且业绩相对稳定,但是遇到上升瓶颈难以突破。针对此类情况,培训需要结合课堂现场以及后续跟进的形式进行。课堂上分析优秀营销人员案例(案例需提前准备)和普通营销人员案例(案例提前准备),做出对比差异,帮助现场的学员找准自己的突破点;课后抓准主要的几个营销人员进行着重跟进,协助解决瓶颈问题。 高级培训:分两块进行。针对业务能力较优秀,已经参加并突破前两次基础业务能力的营销人员。综合能力提升为管理人才做储备;专业纵深培养为专业营销讲师,培训师人才做储备;培训以公司高层,外聘专家,或者直接付费报课程进行培养的形式为主导开展。 综合能力提升:此次培训我们以提升个人的综合素养,管理能力为主,为公司的管理人才做储备; 专业级营销人才提升:一是从产品专业角度进行深挖培训,让营销人员同时成为专家级人物,成为企业的对外产品代言人;二是营销专业角度培训,帮助营销人员在销售市场,营销功力有跨越性提升,为成为专业讲师做准备; 心态培训:培训时间和内容视具体情况进行。培养个人素养;促进个人心智成长;引导正确面对各类负面状况,化解心理压力和负面情绪,改善工作状态; 演讲培训:全员参与,以演讲的形式进行,帮助大家突破内心障碍,提升个人演说能力,销售能力,也为后续培养专业营销讲师做准备; 新品业务培训:新产品发布的产品特性;市场运作计划;等。 各类拓展:组织员工参加特定主题的拓展训练,增强团队凝聚力,促进个人心智成长; 4、人才储备计划(有才计划) 1.运用营销人员职业晋升通道设计储备各类型人才; 篇四:人才培养实施方案 人才培养实施方案 第一条 目的 为认真贯彻集团人才发展战略规划,加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队,满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求,为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 本方案由以下几个方面组成:人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。 (一) 人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、 “菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1. 启航工程计划:该计划旨在对有上进心、乐于学习、积 极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2. 育英工程计划:该计划旨在通过对公司现有的有两年以 上工作经验的,有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养,使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3. 菁英工程计划:该计划旨在通过对公司有进一步培养潜 质的核心技术人员及中层管理人员进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司后备岗位储备人才。 4. 卓越工程计划:该计划旨在通过对公司现有的后备干部 和技术带头人的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发 展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。 (二) 人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评,慎重地甄选,选拔出真正具 有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。 1. 甄选条件:进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全 日制学历,一年以上工作经验,能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定的培养潜质。 2. 经过职业生涯规划、科学测评,由部门或生产单位推荐。 3. 由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单,然后由公司 领导批准入选人员名单。 (三) 人才培养模式 为适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯规划,公司 对人才采用下列两种培养模式: 1. 复合型经营管理人才培养模式:公司采取宽口径培养模 式,即采用:一线轮岗工作(不同系统)时间为一年;挂职锻炼从副班长到班长(不同车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从车间副主任到主任(不同车间或部门)时间为一年;挂职锻炼从中层副职到正职(不同部门)时间为一年;培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。 2. 专业技术及业务管理型专才,以专业技术为主线进行叉 培养模式,即采用:专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导 +继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。 (四) 人才培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性,公司对列入培养计 划的各级人员采用不同的培养方式,按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式,注重综合素养教育的基础上,以提高大学生的技术素养为目标,以培养学员的技术创新能力为重点,努力培养“适应公司发展需求,实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。 1.入职开始跟踪管理:由人力资源部组织各部门单位负责,定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训;现场流程培训;跟班锻炼;年终优秀选拔。 2.建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划,为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力,安心留在企业施展才华,从2010年起,启动大学生职业生涯设计工程,其有利于引导大学生确立人生奋斗目标,充分发挥潜能,提高综合素质,同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。 3.轮岗:前提必须胜任本职工作;公司不同部门间的轮换,主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况;由轮换期间部门或单位管理;轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种,具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。 4.纳入内部培训师:为了满足中层岗位所必须的沟通能力、 表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入“菁英工程计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师,并完成相应的讲课工作。 5.加强培训:内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式;外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会,有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习,取长补短,开阔他们的视野。 6.委培:根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作,委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式,毕业后报取得毕业证,公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议,毕业后为公司服务10年以上。 7.双师制:过去,以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视,事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会,充满激情和动力,思想还未真正成熟,自律和心里承受能力比较小,碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”,即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”,班组长为目标责任人。没有身份地位的差距,建立实习情况反馈机制,帮助指导大学生树立职业理想,这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间,安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。 篇五:后备人才培养计划书 公司后备人才培养计划 第一步后备人才库建立,第二步也是关键一步,就是人才培养、跟踪、评估,为做好人才培养工作,特制订人才培养计划。 一、培养对象 公司后备人才(中层、基层管理人员) 二、培养周期 一年 三、培养原则 1、循序渐进的原则; 2、学习与工作相结合的原则; 3、专业技能和通用素质相结合的原则; 4、授课指导和自学相结合的原则。 四、责任分工 1、车间/部门职责:专业技能提升培训,由各部门负责人负责。负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。 2、人力资源部职责:通用素质提升培训,由人力资源部负责。负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织;对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。 3、后备人才职责:作为后备人才,应具备自学课程设置的能力和意识,开拓视野,自我充电,激发工作兴趣和管理潜力,提升创新能力。通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式,提升个人素质。 五、培训课程划分 后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段 1、培训课程:以个人工作中所欠缺为出发点,以个人实际工作需要为导向, 提供相应的学习资料,后备人才可有针对性地进行学习。 2、自学课程:后备人才必须具备的素质就是学习能力,课程设置基本导向,包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。开拓视野,进行自我充电,激发工作兴趣和管理潜质,提升创新能力。 五、培训评估 评估分为书面测试和领导面谈两个部分。 1、书面测试:以笔试的形式,测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。 2、领导面谈:经过一段时间培训后,由单位领导对后备人才进行面谈,并做出书面评定,作为以后后备人才动态管理的依据。 3、根据培训周期,每项培训结束后,人资部及相关部门进行联合进行评估,并将评估备案,作为年度后备人才总评估依据。 1.本站不保证该用户上传的文档完整性,不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。

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